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Controleur de gestion expert du chiffre et business partner

Controle de gestionDamien Mourey Maître de Conférence à l’IAE de Paris et Directeur de l’International MBA nous présente le métier de contrôleur de gestion. Ses travaux de recherche portent sur le contrôle des relations inter-firmes et sur les usages des chiffres lors d’interactions sociales. Damien Mourey a été contrôleur de gestion pendant dix ans chez Indosuez, Unilever et Carrefour. Il occupait le poste de Directeur du développement des performances au sein de l’équipe européenne de Supply Chain Management du groupe Carrefour avant de rejoindre l’université.
Cette vidéo est d’autant plus intéressante qu’elle met en perspective 2 profils du métier : le contrôleur de gestion « expert du chiffre » et le contrôleur de gestion « Business Partner ».

« Lorsque l’on interroge les contrôleurs de gestion sur les contours de leur métier, on s’aperçoit très rapidement qu’en fait derrière le terme générique de contrôleur de gestion se dissimule deux réalités différentes.

Il y a d’un coté un profil de contrôleur de gestion plutôt financier que l’on appelle « expert du chiffre » et il y a de l’autre un profil plus opérationnel de contrôleur de gestion que l’on appelle parfois le Business Partner.

Alors, le contrôleur de gestion « expert du chiffre », lorsque l’on utilise cette dénomination on insiste d’abord et avant tout sur la dimension technique, calculatoire du métier et sur sa mission première du reporting qui lui incombe.

Dans ce cadre, le contrôleur de gestion expert du chiffre est d’abord un garant, le garant de la fiabilité des données, c’est le garant du respect des procédures qui prescrivent le calcul des coûts.

Il participe également à la gestion budgétaire  et au suivi des écarts. Le contrôleur de gestion se situe très clairement à l’interface entre d’une part la planification stratégique et de l’autre part vis à vis des opérations.

Il a un rôle très clair de vigie dans la mesure où il doit alerter la hiérarchie lorsque effectivement le cours des choses des opérations diffère très significativement des grands objectifs stratégiques de l’entreprise.

Enfin, et il s’agit la d’une dernière caractéristique, le contrôleur de gestion expert du chiffre est coupé du monde des opérations. Pourquoi ? Parce qu’il doit s’assurer de son indépendance vis à vis des opérationnels Il joue d’abord et avant tout un rôle pour la hiérarchie auquel il demeure le fidèle serviteur.

Aux antipodes, de cette vision verticale, hiérarchique, descendante et coupée des opérations, se situe un autre profil de contrôleur de gestion, beaucoup plus opérationnel, ancré dans les pratiques et ancré dans les processus que l’on appelle souvent le Business Partner.

Celui-ci tire sa légitimité de sa compréhension du terrain, de sa compréhension des métiers des différents acteurs avec lequel il coopère.

Il est au service du manager et est considéré par le manager comme un véritable équipier au service de l’amélioration continue de la  performance dont ils ont la charge.

En effet, il faut comprendre que les managers évoluent dans des environnements beaucoup plus complexes caractérisés par une très forte instabilité.

Il y a donc la nécessité, en permanence, d’apporter du sens, d’essayer de comprendre ce qu’il se passe par rapport au processus dont on a la responsabilité.

Il faut en permanence coordonner l’intervention d’acteurs multiples qui ont chacun une histoire différente, qui ont chacun une expérience et des compétences différentes.

Le rôle alors du contrôleur de gestion business Partner est de produire des analyses qui permettent de déboucher sur des plans d’amélioration des performances de ces processus et aussi de les animer.

Les études récentes portant sur les évolutions des pratiques des contrôleurs de gestion dans les entreprises indique que le métier évolue d’avantage vers l’expert du chiffre plutôt que le Business Partner.

Une des raisons souvent invoquée et ce que l’on appelle la financiarisation du mode de gestion des entreprises. En effet, avec le développement d’un mode de gouvernance axé sur la création de valeurs actionnariales, il y a une focalisation sur le court terme et une nécessité pour les agents de maîtriser les résultats de court terme. Aussi, on assiste à une intensification des cycles de gestion.

Contrairement a ce qui avait été pense l’introduction de nouveaux logiciels de gestion, type SAP ou PeopleSoft, qui permettent une circulation de l’information en temps réel, n’ont pas conduit à moins de chiffres pour plus d’analyses mais bien plus à plus de chiffres.

Enfin la dernière idée est que la crise financière a montré les mécomptes d’un pilotage uniquement financier en entreprise et qu’il y a pour le contrôle de gestion des nouveaux territoires a reconquérir, de nouveaux espaces à reconquérir que sont les processus organisationnel.

La nécessité pour les entreprises de créer de la valeur par l’amélioration de la performance justifie aujourd’hui le développement de cette fonction mais une fonction qui soit encré dans le processus en coopérant avec leurs acteurs. »







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A propos de l'auteur ...

Brice Béchet

Brice Béchet exerce les missions de contrôleur de gestion au CHU de Reims depuis 2007. Diplômé en master économie et gestion d'entreprise, il se passionne, dès les débuts de l'internet en France, par la création de sites et le référencement. Aujourd'hui, il propose sur son site outils-de-gestion.fr des cours et exercices en contrôle de gestion et comptabilité analytique.

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