La numérisation crée un nouveau dilemme, en particulier pour les modèles commerciaux basés sur la technologie. D'une part, les employés, les équipes et l'organisation dans son ensemble devraient pouvoir réagir aussi rapidement et avec autant de souplesse que les start-ups. Mais d'autre part, la demande des clients en matière de stabilité et de prévisibilité d'une entreprise classique demeure. L'"agilité", c'est-à-dire l'auto-organisation flexible au sein des structures d'entreprise, est devenue la formule magique pour résoudre ce dilemme - ce qui reste flou, c'est la voie vers la nouvelle agilité.
Comment l'autonomie et la coordination réussissent-elles ?
Il n'est pas nécessaire d'aller chercher les stars pour adapter les cultures d'entreprise à l'ère numérique. Il suffit de se faire une idée claire des domaines essentiels d'une entreprise qui doivent être gérés de manière centralisée et de ceux qui sont mieux adaptés à des équipes flexibles orientées vers des projets. Le groupe P3 a développé une forme d'entreprise agile similaire à un système de bâche qui combine un noyau stable avec des planètes agiles rapides. Au P3, le centre gravitationnel de ce système planétaire est constitué par la société holding du groupe (7 personnes). Seules quelques questions souveraines, telles que l'apparence extérieure spécifique à la marque, sont réglées de manière centralisée ici. Plus de 20 petites et moyennes filiales gravitent autour de ce centre. Ces filiales agissent comme des planètes quasi autonomes pour des défis et des domaines d'activité spécifiques. Le groupe P3 leur laisse délibérément la liberté de développer leur propre orientation entrepreneuriale de manière aussi indépendante et flexible que possible.
La culture d'entreprise comme cosmos
La liberté des différentes filiales est ancrée dans une culture d'entreprise agile chez P3. L'ouverture intersectorielle et la transparence entre les filiales sont vécues dans le système. Un "marché des projets" commun présente tous les projets que le groupe d'entreprises acquiert conjointement. Les experts ou les équipes peuvent rapidement identifier les applications possibles et s'intégrer dans le travail du projet de manière simple. Il appartient à chaque individu de décider s'il veut ou non entamer une mission dans un autre domaine de travail. Ce facteur d'agilité central garantit que les employés restent flexibles et que l'employeur et l'employé peuvent utiliser leurs ressources et leur savoir-faire de manière ciblée.
Une seule étincelle : la création d'une nouvelle filiale
Les filiales du groupe P3 GmbH sont largement autonomes dans leurs processus et actions internes. Ils doivent l'être, car le client respectif est le moteur et forme la structure d'une nouvelle filiale émergente, selon la devise "la structure suit le succès".
Au fil du temps, une base de clients et la connaissance des souhaits des clients et des possibilités de réaliser au mieux ces souhaits s'établissent dans chaque entreprise. Au sein du groupe P3, la holding ne fait que donner l'étincelle initiale et laisse aux nouvelles filiales le soin de développer leurs propres solutions (et elles-mêmes). Chaque nouvelle filiale vise à concevoir de nouvelles solutions pour un nouveau groupe de clients. Le transfert des anciens modèles ne tiendrait pas compte des préférences individuelles du nouveau groupe de clients. L'ouverture aux processus et aux structures est nécessaire pour une adaptation maximale à un nouveau groupe de clients. C'est également pour cette raison que le groupe P3 est multiculturel et possède des structures extrêmement différentes. On ne crée délibérément aucune règle ni aucun contrôle qui, tôt ou tard, étoufferait l'"esprit" d'entreprise des salariés.
Pionniers de l'entreprise : atterrissage sur une planète inconnue
Les idées viables ont besoin de personnes intrinsèquement motivées qui s'impliquent personnellement dans la construction d'une nouvelle entreprise. Les pionniers du système planétaire du groupe P3 peuvent compter sur la persévérance d'une entreprise établie lorsqu'il faut surmonter des périodes de sécheresse et des investissements initiaux. Dans le même temps, la culture d'entreprise exige également de la ténacité et la capacité à tirer les bonnes conclusions des problèmes. Au sein du groupe P3, l'échec est tout à fait autorisé en tant qu'élément d'apprentissage et partie intégrante de la culture agile.